離開四大一年多，見到過一些role model，他們的一言一行有時(shí)候就像鏡子一樣照出了我很多習(xí)以為常的、過去在四大保留下來的工作習(xí)慣和工作狀態(tài)，不由得都感到臉紅。所以，想好好檢討和批判一下過去的自己，討論一下究竟四大的經(jīng)理在哪些方面可以做得更好？

當(dāng)然，衡量一個經(jīng)理的好壞有很多維度，拋開技術(shù)能力、客戶承接能力、客戶關(guān)系維護(hù)等不談，此篇僅從四大經(jīng)理對管理“小朋友”（指四大經(jīng)理以下級別的員工，主要是senior和associate，為便于敘述，統(tǒng)一以“小朋友”代稱）的角度進(jìn)行討論。

寫這篇文章前，我沒有特意去網(wǎng)上搜、也沒有去向現(xiàn)在的四大小朋友做深入的了解，不知道現(xiàn)在的小朋友在討論四大的時(shí)候，是不是還是我做小朋友那會經(jīng)常討論的話題：經(jīng)理給不給批OT（文中帶有四大工作環(huán)境常用英語，介意者輕噴），客戶態(tài)度好不好，某個項(xiàng)目的出差多不多，等等……

但是，我還是經(jīng)常聽到一些四大小朋友對這份工作的抱怨，抱怨對象有工作強(qiáng)度，有工作內(nèi)容，也有工作環(huán)境，當(dāng)然也有關(guān)于人的，其中最多的可能就是項(xiàng)目經(jīng)理（即大家常說的MIC）了。

通常，小朋友們對是不是一個好的MIC的判斷標(biāo)準(zhǔn)主要包括：

•OT和報(bào)銷批的爽不爽快

•手上的項(xiàng)目是不是好項(xiàng)目（雖然每個人對好的定義不同，共有的特征往往是收費(fèi)高、事情少）

•會不會和staff一起加班

•能不能搞定難搞的客戶

•能不能搞定難搞的合伙人

雖然這些標(biāo)準(zhǔn)很大程度上直接影響了小朋友在四大過得是不是“爽”，但是小朋友在抱怨以外，完全可以自問一句：你對經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是不是定得太低了一點(diǎn)？

同樣，經(jīng)理們也可以問問自己，在人員管理上，是不是稱得上一個好經(jīng)理。

一、是否能夠有效地為下屬排除工作中的障礙？

大部分四大的小朋于與經(jīng)理之間在工作上的配合模式是這樣的：小朋友起草—經(jīng)理復(fù)核—小朋友修改—經(jīng)理再復(fù)核。

誠然，經(jīng)理除了承擔(dān)復(fù)核工作以外，還要承擔(dān)很多小朋友不會經(jīng)手的事情，比如拜訪客戶、挖掘新的業(yè)務(wù)機(jī)會等。但這并不等于，經(jīng)理只“復(fù)核”就可以了。

事實(shí)上，staff在起草工作過程中，可能面臨非常多的難題，比如客戶的不配合、senior找不到合適的associate，各個team之間開會時(shí)間協(xié)調(diào)不好，甚至可能只是公司電腦不能兼容某個工作軟件，都可能非常影響工作進(jìn)度。但是，這類問題在四大的工作環(huán)境中，被歸類為“這都要經(jīng)理來管，那經(jīng)理遲早得累死”的問題。所以，小朋友需要花很多精力和時(shí)間去解決這些“小問題”，但是并不能直接反映在工作業(yè)績上。

比較好的做法是，在項(xiàng)目的推進(jìn)過程中，經(jīng)理對項(xiàng)目的進(jìn)程以及推進(jìn)中的問題保持一定的關(guān)注度和詢問頻率，當(dāng)其得知某些問題（哪怕是很小、很瑣碎的）在嚴(yán)重影響進(jìn)度，且依靠小朋友的影響力和擁有的資源無法解決的時(shí)候，就很有必要介入并幫助解決。舉個簡單的例子，比如現(xiàn)在小朋友的問題是公司電腦不能安裝某個軟件、導(dǎo)致不能做某個工作底稿，經(jīng)理不需要幫助小朋友去找出一個可以安裝的軟件（這應(yīng)該是小朋友在找到經(jīng)理之前就已經(jīng)努力過的），但是有責(zé)任也應(yīng)有能力去找IT部門談?wù)劜⑷〉锰厥獍惭b權(quán)限的approval。

經(jīng)理要有能力辨別哪些是小朋友能力之外不能排除的障礙，同時(shí)也有責(zé)任為小朋友們排除障礙，這是為了保證項(xiàng)目的工作質(zhì)量和工作效率；同時(shí)，也要有能力辨別哪些是需要他們自己在獨(dú)立完成的過程中才能建立信心和累計(jì)經(jīng)驗(yàn)的，這是為了培養(yǎng)他們的能力。

To經(jīng)理：要為他們排除障礙和爭取資源，且要讓他們感覺到不是一個人在戰(zhàn)斗。

二、脫離客戶和合伙人的監(jiān)督，是否可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的項(xiàng)目控制？

四大的工作有太多的deadline，經(jīng)理每天都被這些deadline壓迫著，如果有一個小朋友非常配合給力，給經(jīng)理在deadline前預(yù)留足夠多的時(shí)間進(jìn)行工作的復(fù)核，或者能夠及時(shí)地提醒經(jīng)理關(guān)于timeline的話，那我相信大部分經(jīng)理都會很受用，還要感慨仿佛從他們身上看到了曾經(jīng)的自己年輕時(shí)候的模樣。

但是，是不是忽視了一個真相：對時(shí)間和流程的掌控是項(xiàng)目管理中非常重要的一個部分，而項(xiàng)目管理又是完成一個項(xiàng)目中的定海神針，而這最重要的工作是不是最應(yīng)該由經(jīng)理來承擔(dān)？很多四大的經(jīng)理似乎對自己的定位有一些舍本逐末。他們往往具有非常扎實(shí)的財(cái)務(wù)基本功，就是常說的“做技術(shù)出身”，所以總是認(rèn)為應(yīng)該在一個項(xiàng)目的最難點(diǎn)上發(fā)揮“經(jīng)理”的作用，而他們眼里的“最難點(diǎn)”往往是財(cái)務(wù)問題本身定量、定性的技術(shù)判斷等問題。因此，對時(shí)間的管控、提醒deadline、review status這些任務(wù)，漸漸變成了小朋友需要做的事情。

以我非常有限的個人經(jīng)驗(yàn)來看，如果沒有很多法定的deadline在不遠(yuǎn)處等著折磨項(xiàng)目組每個人的神經(jīng)，如果沒有面目猙獰的甲方火急火燎的催促，如果沒有合伙人突然來了興致臨時(shí)問起，很多四大的項(xiàng)目都可以妥妥的超期，miss deadline！

在目前常見的事務(wù)所的小型項(xiàng)目的人員配置（一個合伙人，一個經(jīng)理，一個senior，一個associate）下，項(xiàng)目管理這樣的重任必須是要經(jīng)理來擔(dān)的。

To經(jīng)理：不要讓自己薄弱的項(xiàng)目管理能力帶給小朋友焦慮。

三、是否可以負(fù)責(zé)任地評價(jià)和影響小朋友？

四大的經(jīng)理大多有一個喜好，就是評論小朋友：誰誰誰干活很勤快，誰誰誰做事情太粗糙，誰誰誰思路非常清楚，誰誰誰工作態(tài)度很差，誰誰誰從來不OT，誰誰誰……而一年一度的小黑會簡直就是滿足這一喜好的盛宴。

我之所以沒有做過調(diào)查就敢說“大多”，就是因?yàn)椴粣墼u價(jià)小朋友的經(jīng)理根本無法存活下來。因?yàn)椴粎⑴c這場“八卦”的盛筵，你就沒有辦法知道哪個小朋友“好用”。而在四大，似乎很難找到一個經(jīng)理可以內(nèi)心強(qiáng)大到不在意項(xiàng)目組內(nèi)的小朋友的構(gòu)成和質(zhì)量。這也就意味著，在四大，大家都默認(rèn)，一個不給力的小朋友，是會嚴(yán)重影響項(xiàng)目的順利進(jìn)行的。這也就間接默認(rèn)了，在項(xiàng)目過程中，經(jīng)理對小朋友的指導(dǎo)和影響能力是非常有限的，至少不會扭轉(zhuǎn)小朋友自帶的基因。

這是正常的嗎？

當(dāng)經(jīng)理在抱怨某個小朋友的缺點(diǎn)時(shí)，是否自己有反思過：1）這個缺點(diǎn)是在四大這一特定的工作體制下才稱其為缺點(diǎn)，還是在任何工作場景中都是一個缺點(diǎn)？2）如果是后者，有沒有去找他/她談過這個問題？3）有沒有積極地給出改變的方法和建議？4）在該缺陷是固有性格特征，無法或難以改變的情況下，是否可以為其尋找更適合他的項(xiàng)目或者為其建議更適合的發(fā)展路線？

一個成熟的管理者是需要有能力因人而異地分配工作，并且因人而異地指導(dǎo)工作的。而能夠這樣做的前提就是，不以經(jīng)理自己做這件事情的標(biāo)準(zhǔn)/完美的標(biāo)準(zhǔn)/其他小朋友的標(biāo)準(zhǔn)來要求這個小朋友。

越是自身非常出色的管理者，越是容易發(fā)現(xiàn)下屬在工作中的不足，這沒問題。但是在四大，越是容易發(fā)現(xiàn)小朋友工作不足的經(jīng)理，越是容易低估小朋友的價(jià)值，忽視他們已經(jīng)做到的、做好的。

To經(jīng)理：如果你足夠好，在評判之前，可以先試著讓他們變得和你一樣（至少接近）好，如果還做不到，說明你也還不夠好。

四、是否足夠信任員工？

大部分工作過的人的都有共識，良性循環(huán)的工作關(guān)系是建立在互相信任之上的。很多管理類的文章也會介紹互相信任、互相展現(xiàn)信任的術(shù)與道。根據(jù)我在事務(wù)所幾年的觀察，要做到信任別人，首先要信任自己，也就是自信，這是不容易的。

如果你在四大工作過，你肯定聽到過經(jīng)理和小朋友之間類似如下的對話：

MIC：這個working paper是基于上次更新后的數(shù)據(jù)修改過的對吧？

Staff：是的，只是更新了數(shù)字，其他都沒有變動。

MIC：那我就不再看一遍了哦？

Staff：哦。

MIC：應(yīng)該沒問題的哦？不需要我再看了吧？

Staff：……

雖然這只是四大繁忙工作中的非常微小的一個片斷，但是這樣的對話其實(shí)是非常不利于建立起經(jīng)理和下屬之間的信任關(guān)系的。

問題本身不在于經(jīng)理是否應(yīng)該檢查員工的工作，因?yàn)閺?fù)核員工的工作本來就是經(jīng)理的職責(zé)，復(fù)核并且在復(fù)核中發(fā)現(xiàn)了員工的一些錯誤并向其指出，是正常的工作內(nèi)容，并不會破壞員工之間的信任，也不會打擊員工的自信。但是，上面的這位經(jīng)理雖然行動上不再復(fù)核下屬的工作了，但是言語中仍然表現(xiàn)出了對下屬工作質(zhì)量的懷疑和不確定，所以員工并不能感受到你對其工作質(zhì)量的信任，相反可能讓人感覺你只是想偷懶而已。

而且，對員工的不信任從根本上是對自己的不信任、對自己對員工能力的判斷的不信任。經(jīng)理確實(shí)需要控制工作質(zhì)量，所以有責(zé)任去區(qū)分哪些工作需要重點(diǎn)復(fù)核，哪些需要簡單復(fù)核，哪些不需要復(fù)核，這些都應(yīng)基于經(jīng)理的判斷和經(jīng)驗(yàn)的累積，而不是通過訊問員工和讓員工向你拍胸脯來給經(jīng)理保證和安心。如果對質(zhì)量的控制和把握程度了然于胸，那不復(fù)核就不復(fù)核了唄，無需多此一句。

不過，這還不是最糟糕的情況，還有加強(qiáng)版的后續(xù)對話：

MIC：哎，算了，我還是再看一下吧……

Staff：哦……

不用再贅述其利弊了吧。沒有信任，就沒有生產(chǎn)力。如果長期在這樣的模式下互動，員工會不會認(rèn)為反正經(jīng)理會看的，我就隨便做做吧；或者覺得反正我做的再好，你也是不放心的，那還不如隨便做做呢？

To經(jīng)理：不僅要做到信任員工，更要做到讓員工感受得到你是信任他們的。

那么，為什么四大有那么多經(jīng)理，但是真正的好leader不多呢？我個人認(rèn)為主要有兩個原因。

一、四大的工作體制決定了經(jīng)理無需為員工的選、任、留、用買單

四大的組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目工作制決定了四大經(jīng)理對員工的選在選、任、留、用這四大主要的人員管理內(nèi)容上，都幾乎不需要其發(fā)揮個人作用，既不需要發(fā)揮個人能力，也不承擔(dān)在這幾個方面決策失誤帶來的后果。

選：四大的經(jīng)理雖然會參與校園面試，但是對于是否錄用候選人幾乎沒有決定權(quán)。即使可以參與討論和決策，但是前一年參與面試招進(jìn)公司的候選人，很大概率上也不會被分配到自己所在的項(xiàng)目組。所以，一方面經(jīng)理在挑選人的時(shí)候，并不需要去特別考慮自己的工作習(xí)慣和team的風(fēng)格，另一方面也就會造成四大招的人在很多方面具有一定的“同質(zhì)性”，比如具有勤勞、靠譜、努力這些普適性的特征的人，不論分配到哪個組，都不會有經(jīng)理說這是我不喜歡的類型。

任：同樣的，經(jīng)理手下的staff都是被統(tǒng)一分配和指派的，而不是經(jīng)理自己選出來的，四大的經(jīng)理幾乎沒有機(jī)會可以去體會選錯一個人帶來的無兵可用的后果，也幾乎無法體會選對一個人的重要性。個性化到每一個項(xiàng)目、每一個team，經(jīng)理不需要去判斷和衡量這個員工是否適合、是否可以勝任。

留/用：在四大，經(jīng)常聽到一種說法：誰誰誰又被“逼”走了。走了一個staff、經(jīng)理，馬上會有另一個staff、經(jīng)理接過他們手上的工作繼續(xù)。大家都認(rèn)為，員工被“逼”走，是因?yàn)楣ぷ魈?、?xiàng)目太多、現(xiàn)在年輕人不夠吃苦、firm的薪資沒有市場競爭力、外面的誘惑太多等等。“逼”字常提，卻鮮有經(jīng)理因?yàn)橐粋€愛將的離職而痛定思痛，重新審視自己的工作方式是不是有問題。我們絕不否認(rèn)一個員工的離職有太多的內(nèi)在的和外在的因素。但是，無一例外可以用“干的不開心”來總結(jié)，這和西方管理學(xué)常提的一句話有點(diǎn)互相呼應(yīng)的味道，“People don’t leave the company,people leave the boss”。

二、經(jīng)理的培養(yǎng)體系自帶的基因

在四大，要從小朋友晉升為經(jīng)理，需要個人勤勞刻苦，有忍耐力，有高效的執(zhí)行力，這些都是衡量一個senior是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，也是能夠成長為經(jīng)理之前經(jīng)歷一番涅磐所必不可少的特質(zhì)。但是，這些特質(zhì)卻未必是一個好leader所需要的能力。有的時(shí)候，幫助個人晉升為經(jīng)理的特質(zhì)，反而是影響個人成為一個好leader的特質(zhì)。

這在很多公司都是如此，在四大尤其。四大的大部分經(jīng)理，都是從畢業(yè)加入四大后一直在四大工作的。他們也是曾經(jīng)的小朋友，他們做經(jīng)理的方法沿襲于他們做小朋友時(shí)候所看到的經(jīng)理的做法。雖然工作經(jīng)驗(yàn)的累積和過去的能力給予了他們一個經(jīng)理的title，一個leader的位置，但是如果繼續(xù)延續(xù)做小朋友時(shí)候的工作方法和模式，就不一定能成長為一個好leader。

只要你入了這一行，肯定就看過不少文章教小朋友們怎么在四大做人、學(xué)習(xí)和成長的，但是很少看到文章手把手教怎么做經(jīng)理的。任何人，都不是天然地可以成為一個好leader的，需要接受一定的訓(xùn)練和歷練。然而，四大的工作體制和環(huán)境決定了從小朋友成長起來的經(jīng)理很難有機(jī)會受到這樣的訓(xùn)練，也很少有其他經(jīng)理給他們樹立這樣的榜樣。

我們大部分人都不是《歡樂頌》里的安迪，憑著自身的閃耀背景和漂亮臉蛋，就可以讓同事和下屬側(cè)目和佩服。企業(yè)文化，其實(shí)就是靠每個中層領(lǐng)導(dǎo)的傳遞、身體力行。很多公司，包括四大都強(qiáng)調(diào)“以人為本”，關(guān)注員工的發(fā)展，讓員工與公司一同成長?？谔栍肋h(yuǎn)都是口號，口號變成企業(yè)文化，依靠每一個leader，尤其是中層的身體力行。

作為一個四大經(jīng)理，保持自省的狀態(tài)，提醒自己只是一個經(jīng)理，并不一定是個好leader，可以讓自己和小朋友都走得更遠(yuǎn)。

PS.寫了很多經(jīng)理的“不是”，這并不等于四大的問題全在經(jīng)理、也不等于小朋友們已經(jīng)完沒有問題。這個以后再另談。

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